人々がもつ成長感には、「業務能力の向上」「他部門理解の促進」「部門感調整力の向上」「視野の拡大」「自己理解の促進」「タフネスの向上」の六つが認められた。
p. 90
成長感を定義しているのが興味深い。
人はけっしてひとりで一人前になれるわけではない
p. 102
なかなか納得してもらえない。
「内省支援」が成長感に寄与する
p. 106
これはかなり面白いファクトだと思う。
このリフレクションが、専門家（プロフェッショナル）と呼ばれる職種の人たちにとってきわめて重要である
p. 119
専門家であるほど重要だと思う。
「何よりも重要なことは、もたれる経験の『質』にかかっている」
p. 139
良質な修羅場に通ずる。
ハードシップ（hardship: 修羅場）
p. 165
いい言葉を知った。
リベリアの仕立て屋
p. 182
「製造ステップとはちょうど逆の順番で学習していく。」
上司がなすべきことは、個人の熟達を手とり足とり支えることや人材育成のすべてを担うことではない。「人が育つ実践共同体（この場合は職場）」をつくること、職場のメンバーが成長するような社会的関係や職場のデザインをすること
p. 196
いいこと言っている。
マネージャーの役割としては、部下が育つ人間関係を職場にセッティングし、ナヴィゲートすることの方が大きい
p. 206
やっぱそうだと思うんだよな。
人材開発という言葉は、聞き慣れた用語であろう。しかし、資源開発のように地下の埋没資源を掘り起こすわけではなく、まるごと生きている人間のディベロップメントだから、人材発達、あるいは、人材発達支援というのが、いいようにさえ思える。
p. 336
「人材発達支援」という言葉はよい。Empowermentというニュアンスも入っているし。早速私のプロフィールを更新する。
全体的に私の主張と合致しているが、賛同しない人も世の中にはいる。どう説得するか。
2019-05-01追記
人が変化するように迫られた時に感じる心理的な安心感を「心理的安全」という概念で表現する。企業が社員に経験を通じて変わってほしい、成長してほしいと望むのであれば、社員一人ひとりが高い心理的安全を感じながら「主観」を語れる場所が確保されていなくてはならない。研修を実施する意義は、そういう場所を確保することになるのかも知れない
主観について。
企業人に「主観的」に語ってもらうために、経験は持論の宝庫であること、だからこそ、経験の言語化が乏しくてはいけない、ということを濃厚な前書きとして語り、受講者それぞれの「一皮むけた経験」からグループ討議での対話を経て持論作りを進めていく。ファシリテーターは受講者の持論を先人の持論と照らし合わせつつ、過度の一般化が進まないように話し合いをサポートする
主観はあくまで経験学習というサイクルの中で必要なことであり、戦略マップにおける数字・ファクト・ロジックとは別物。
