確か社内勉強会に著者が登壇していたのだが、拝見できなかったので読むはず。いや、違うな出口治明さんが登場しているのが最初のきっかけだな。
帰納法を有効に使うポイントは、「いい意味での例外」を見つけられるかにかかっている。
p. 31
なるほど。
視座の高さは、視野の広さにつながる。つめり、はたから見ていると研究分野を変えているように思えても、当人からするときわめて自然な流れとしてうつっている可能性が高いのだ。
p. 45
なるほど。
広すぎる問題を考えるときには、いったん、制約のあるところで考えてみて、そこで得られたものを拡大するのがいいと思います。
p. 72
なるほど。ゼロベース思考や、フレーミングとの関連を考えたい。
締め切りというのは一つの制約と考えられる。よくいう、コスト・スコープ・スケジュールはすべて制約である。
戦略家の仕事って、重心を発見することなんですよ。
p. 77
ほう。KPIのことじゃないか。
重心という言葉は、兵学書を読んで知りました。プロイセンの軍事学者クラウゼヴィッツが、『戦争論』のなかで「重心（=シュヴェアプンクト）」という言葉を理論化して、それ以後、戦略家たちはこの言葉を使うようになったんです。
p. 77
面白い。
外に対して働きかける力として、科学のほかに戦略の力が、もう一つの大きなものとしてのこる
p. 84
面白い。
リデル=ハートという軍事評論家が、直接的アプローチと間接的アプローチという概念を提唱した
p. 84
この後、間接的アプローチは、敵の存在意義を消すことで勝つということにつながる。面白い。
一種の違和感だと思うんですよ。間接的アプローチを使える人は、その違和感から出発している
p. 86
違和感か。モヤモヤとも言い換えられる。
指揮官一人は絶対勝つんだと楽天的にかまえ、それをみんなに伝染させなきゃいけないというのは、統率の大原則なんですよ。
p. 87
「企業変革力」の危機感を醸成するとは、反対のことを言っている気がする。しかし、その後にポジティブな戦略と小勝利を重ねるというところまで見れば共通しているかもしれない。
AかBかという対立軸は、これ以外に解決策はないと思うんですよね。違う変数を入れることによって、AもBも取れるように状況を変えてしまうか。あるいは、AとBを包摂する新しい概念をつくるか、そのどちらかでしょう。
p. 110
なるほど。
