内部統制が監査対象になっている国は、世界広しといえども、米国と日本ぐらいである。
p. 105
えっ、そうなの？本書は2013年出版。
日米の内部統制報告制度と内部監査 https://www.iiajapan.com/pdf/kenkyu/0261003.pdf
各国の内部統制報告制度について https://www.fsa.go.jp/singi/singi_kigyou/siryou/naibu/20100610/08_a.pdf
アメリカ及びイギリスの政府における 内部統制及びガバナンス並びに 会計検査院 ... https://www.jbaudit.go.jp/koryu/study/pdf/itaku_r1_1.pdf
この記事はklis Advent Calendar 2023の2日目（12月2日分）の記事です。klisがなにかご存じない方むけに説明しますと、筑波大学知識情報・図書館学類の略称です。以降、klis関係者のみ読み進めることを想定します。
私は2007年にklis 1期生として筑波大学に入学しました。いまは民間企業でエンジニアリングマネージャーのしごとをしています。経歴についてご興味があればLinkedInをご参照ください。
近年ではエンジニアリングマネージャーというとIT・ソフトウェア業界におけるマネージャー（管理職）を指すことが多いです。しかし、長いエンジニアリングの歴史の中にあって、後発組であるソフトウェアエンジニアリングが非限定でエンジニアリングという用語を使用しているのは随分と傲慢だなと個人的には思うのですが…ともあれ、エンジニアリングマネージャーとは何かについてはこの記事では大して説明しません。様々な本が出ていますので、そちらをぜひご参照ください。
思い返せば、私がマネジメントというものに初めて出会ったのはklis 2年次の専門基礎科目「経営・組織論」でした。当時は「経営」と「経済」の区別すらついていなかったことをなぜかよく覚えています。
そんな私ですが、卒業して時間が経てば経つほどklisの学びとエンジニアリングマネージャーのしごとは相性が良いんじゃないかなとの思いが強くなります。なぜか？知識情報・図書館学類の目指すものという学類紹介の中では、klisが「人間」「情報技術」「社会」という3つの観点を持つことが説明されています。そして、エンジニアリングマネージャーとはまさに「人間」「情報技術」「社会」という3つの領域のプロフェッショナルであるというのが私の幾ばくかの職業経験からの見立てだからです。この説明だけだとピンとこないでしょうから、少しでも興味を持っていただけた方はぜひ上記参考図書を読んでみていただきたいと思います。
最後にやや大げさなことを申しますと、私は日本の社会課題の多くは究極マネジメントの問題であると考えており、いいマネージャーが日本にもっと増えるといいなと願いつつ、私自身も一個人として微力ながらいいマネージャーになれるよう日々精進しています。この記事を通じて、klisの学びと相性の良いエンジニアリングマネージャーというしごとに少しでも興味をもっていただければ幸いです。ご意見・ご感想・ご質問あればLinkedInやXにお気軽にお寄せください。
本書でも説明されているが、社員ファースト経営とは決してヌルい職場ではない。意味合いとしては、「三位一体の経営」に近いが、初手が社員であるということだ。システム思考においても、初手は必要なので、これは納得できる。別の言い方をすると、戦略マップの最下層が、「学習と成長の視点」ということである。
「原理原則で経営する」という主張にも賛同する。こうありたいものだ。
出口治明氏をロールモデルとしています。氏の著書を一冊オススメするとしたら、著者・執筆協力・編集者が奇跡的な組み合わせの本書をオススメします。
乱暴な表現をすればキャリアプランを作るなら、抜け穴だらけのいいかげんなものがいい。もしなれたらいいな、それだけでいいと思います。
p. 8
肩の力を抜く。
どんな仕事でも合理的な方法論を考え、最上の結果を目指して立ち向かうことです。それを続けていくと、ちょうど食べ物の好き嫌いがなくなるように仕事の好き嫌いもなくなります。
p. 26
同意。矛盾するようだが仕事はどうでもいい。と、出口氏も言っている。
ライフネット生命の創業当時、生命保険業界の尊敬している先輩とお酒を飲む機会ありました。初めて社長になったばかりでもあり、気分が高揚していた私は、ついつい言いました。
pp. 34-35
失敗談を素直に話せるのは美徳よな。
安易な成功事例の踏襲は多くの場合失敗につながります。むしろ失敗した事例を学ぶほうが勉強になります。少なくとも、同じ失敗は減ります。
p. 46
自社・他社のインシデントから継続的に学ぶ仕組みを作りたい。
私は上司が部下に対して、「報告してもらう」「連絡してもらう」「相談してもらう」気持ちでいるほうが、仕事は円滑に進むと考えています。
p. 52
同意です。
大切なことは、国家について会社について自分の信条について、きちんと整合性のある考え方をすることです。その前提の上に立って眼前の現実の状況に対して臨機応変に態度と行動を変化させることが、関係性を考えることであると思っています。
それは主義信条を捨てることでもなく、目先の利益に誘惑されるのでもない、いまできる最適な方向を選択するというリアルな決断なのです。
pp. 142-143
著者の魅力はこの徹底した現実主義だと思う。
①ビジョンを持っている、②論理的に説明し、納得させる説得力を持っている、③スタッフ全員を最後まで引っ張っていく統率力を持っている④スタッフが自分についてきてくれる共感力
pp. 149-150
リーダーシップの条件。
サッカーの監督について学んでいる。
黒田「監督が出過ぎることはなく、それぞれがそれぞれの持ち味や役割を全うできるようにしています。それぞれが覚悟とプライドを持って町田にやって来ているわけですし、監督が全部をやってしまい、コーチ陣がボール拾いをやっているような事態が起こらないように、それぞれの分野、セッションで責任を持ってやれるように、自分は統括すれば良いだけです。コーチが指導している時に、監督がワーと言っても、聞く立場の選手たちは聞きづらいです。また皆が責任を持ってこのチームを良くしようという関係作りをしていきたいです。監督としてあまりガツガツはせず、やることのテーマは共有できているので、何も問題はありません。」
一般企業にあてはめると
監督: senior manager（managerのmanager）
コーチ: manager
という感じだろうか。
